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erstens ist die erweiterung der größe der spieleunternehmen unvermeidlich. da die produktlinie weiter wächst, wird auch das team zwangsläufig wachsen. die herausforderung, die dies mit sich bringt, besteht darin, dass die effizienz der entscheidungsfindung abnimmt und es schwierig ist, komplexe probleme mit einzelknotenentscheidungen zu bewältigen. daher ist ein management auf höherer ebene erforderlich, um die richtung zu koordinieren und voranzutreiben. diese veränderung steht im einklang mit dem entwicklungstrend der branche, wie beispielsweise tencent und netease. sie haben auf die herausforderung reagiert, indem sie studios und geschäftseinheiten gegründet haben.

zweitens hat der erfolg von mihoyo auch zu einem enormen druck bei den nutzern geführt, die hohe erwartungen an ihre produkte haben. wenn sie also aus dem traditionellen vorteilspfad herausspringen wollen, müssen sie mehr anstrengungen unternehmen. gleichzeitig wird die öffnung mehrerer fronten die managementfähigkeiten der führung auf die probe stellen und mihoyo dazu zwingen, die organisationsstruktur sowie die zusammensetzung und konzentration des teams zu überdenken.

darüber hinaus stellt der inkubationsmechanismus von mihoyo auch ihre fähigkeit auf die probe, ob sie vom erfolg der ersten produktwelle bis zur zweiten und dritten produktwelle eine nachhaltige entwicklung aufrechterhalten können. aber die größte herausforderung ist nicht die taktische entscheidungsfindung, sondern strategisches denken: wenn mihoyo irgendwann zu einem traditionellen großunternehmen wird, bedeutet das, dass sie den richtigen weg gefunden haben?

in den letzten jahren haben sich viele spieleunternehmen für eine schnelle expansion entschieden und ihre größe weiter ausgebaut, und dieses entwicklungsmodell hat auch viele diskussionen ausgelöst. manche leute denken, dass es bei der entwicklung von gaas-spielen fast unvermeidlich ist, dass das team immer größer wird. auch supercell, das behauptet, spielorientiert zu sein und darauf besteht, klein und schön zu sein, steht vor solchen herausforderungen.

ein geschäftsführer eines spieleunternehmens sagte einmal, dass die größte herausforderung darin bestehe, dass der umsatz schwer zu senken sei. daher müsse man nach neuen wachstumsmöglichkeiten suchen und gleichzeitig die qualität seines teams sicherstellen, was die organisationsstruktur und das managementmodell immer komplexer mache. auch wenn der chef kein geld verdienen will, wollen die mitarbeiter dennoch beförderungen und gehaltserhöhungen schaffen und erhalten, was auch das dilemma widerspiegelt, mit dem mihoyo konfrontiert ist.

mihoyo scheint an einem entscheidenden scheideweg zu stehen. können sie den weg ihrer vorgänger fortsetzen oder einen anderen weg finden, das problem zu lösen? angesichts solcher unternehmen freuen wir uns darauf, dass sie ebenso überraschende lösungen bieten.