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まず、ゲーム会社の規模拡大は避けられません。プロダクトラインが拡大し続けると、必然的にチームも拡大します。これがもたらす課題は、意思決定の効率が低下し、単一ノードの意思決定では複雑な問題に対処することが難しいため、調整して方向性を推進するためにより高いレベルの管理が必要になることです。この変化は、tencent や netease などの多くの大手ゲーム会社が同様の問題に直面しており、スタジオやビジネス ユニットを設立することでこの課題に対応しています。

第二に、mihoyo の成功は、ユーザーの製品に対する大きな期待をもたらしているため、従来のアドバンテージトラックから抜け出したいのであれば、さらなる努力が必要です。同時に、複数のフロントを開くことはリーダーシップの管理能力をテストすることになり、mihoyoは組織構造、チームの蓄積と集中を再考する必要があります。

さらに、mihoyo のインキュベーション メカニズムは、製品の第 1 波の成功から製品の第 2 波、第 3 波まで持続的な開発を維持できるかどうかも、mihoyo のプロジェクト インキュベーション能力を真に試す鍵となります。しかし、最も重要な課題は戦術的な意思決定ではなく、戦略的思考です。mihoyo が最終的に伝統的な大企業になったとしたら、それは彼らが正しい道を見つけたことを意味するのでしょうか?

近年、多くのゲーム会社が急速に規模を拡大し続けることを選択しており、この開発モデルも多くの議論を引き起こしています。 gaas ゲームを作成する場合、チームがますます大きくなるのはほぼ避けられないと考える人もいます。ゲームプレイ主導型であると主張し、小さくて美しいことを主張する supercell でも、同様の課題に直面しています。

あるゲーム会社の部長は、「収益がなかなか減らないことが最大の課題であり、チームの質を確保しながら新たな成長ポイントを模索する必要があり、組織構造や経営モデルがますます複雑化している」と語った。たとえ上司がお金を稼ぎたくないとしても、従業員は依然として創造活動を行い、昇進や昇給を得たいと考えています。これは、mihoyo が直面するジレンマも反映しています。

mihoyo は重大な岐路に立たされているようだ。彼らは前任者たちの道を歩み続けることを選択できるのか、それとも別の方法で問題を解決できるのか。このような企業に直面して、私たちは彼らが同様に驚くべきソリューションを提供してくれることを期待しています。